การที่ ESG (Environmental, Social, and Governance) ดูเหมือนเป็นเรื่องที่ทำยากสำหรับหลายองค์กร ไม่ใช่เรื่องแปลกครับ เพราะมันคือการเปลี่ยนผ่านจากการทำธุรกิจที่มองแค่ “กำไร” (Profit) มาเป็นการมอง “คุณค่า” (Value) ในระยะยาว ซึ่งต้องอาศัยการปรับเปลี่ยนทั้งกระบวนการและทัศนคติ
ผมสรุปเหตุผลที่ทำให้ ESG ดูเป็นเรื่องยากในทางปฏิบัติออกมาเป็น 4 ประเด็นหลักๆ ที่เรามักเจอกันครับ:
1. ความซับซ้อนของตัวชี้วัด (The Measurement Problem)
ในขณะที่ตัวเลขทางการเงิน (เช่น รายได้, กำไร) มีมาตรฐานทางบัญชีที่ชัดเจนและเป็นสากล แต่ตัวชี้วัด ESG นั้นมีความหลากหลายและซับซ้อน:
- นิยามไม่นิ่ง: มาตรฐานการรายงาน ESG มีหลายค่าย (เช่น GRI, SASB, TCFD) ทำให้องค์กรสับสนว่าควรเลือกใช้มาตรฐานไหนถึงจะเหมาะสมที่สุด
- ข้อมูลที่จับต้องยาก: เช่น การวัด Carbon Footprint ขององค์กร (ขอบเขตที่ 3 – Scope 3) หรือการวัดผลกระทบเชิงสังคม การหาแหล่งข้อมูลที่แม่นยำมาคำนวณนั้นต้องอาศัยระบบการจัดเก็บข้อมูลที่เข้มงวดมาก
2. การบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain Challenges)
สำหรับองค์กรขนาดกลางหรือใหญ่ ความยากไม่ได้อยู่แค่ภายในรั้วโรงงาน แต่คือการ “ควบคุม” คู่ค้า:
- คุณสามารถจัดการมาตรฐานของตัวเองได้ แต่การจะให้คู่ค้า (ซึ่งอาจเป็น SME) มาทำตามมาตรฐาน ESG ที่เข้มงวดตามที่คุณต้องการนั้นทำได้ยาก ทั้งในแง่ของต้นทุนที่คู่ค้าต้องแบกรับ และความเข้าใจในตัวมาตรฐานเอง
3. ต้นทุนและทรัพยากร (Cost vs. Long-term Benefit)
- มุมมองของผู้บริหาร: หากผู้บริหารยังมองว่า ESG คือ “ค่าใช้จ่าย” (Expense) ไม่ใช่ “การลงทุน” (Investment) ก็จะยากที่จะผลักดันโครงการต่างๆ ให้เกิดขึ้นจริง เพราะผลตอบแทนจากการลงทุนใน ESG (เช่น การลดการใช้พลังงาน, การสร้างความพึงพอใจให้ชุมชน) มักเห็นผลในระยะยาว แต่ต้นทุนเกิดขึ้นเดี๋ยวนี้
- ขาดผู้เชี่ยวชาญ: การทำ ESG ต้องอาศัยองค์ความรู้ข้ามสายงาน (กฎหมาย, สิ่งแวดล้อม, บริหารคน, บัญชี) ซึ่งหาคนที่มีความเข้าใจรอบด้านได้ยากในปัจจุบัน
4. การปรับวัฒนธรรมองค์กร (Organizational Mindset)
นี่คือส่วนที่ยากที่สุดครับ:
- ESG ไม่ใช่หน้าที่ของแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่คือ “DNA” ขององค์กร พนักงานทุกคนตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงผู้บริหารต้องเข้าใจว่าทำไปเพื่ออะไร
- หากพนักงานรู้สึกว่า “มันคือภาระงานเพิ่ม” มากกว่า “คือส่วนหนึ่งของงานประจำ” การขับเคลื่อนให้สำเร็จอย่างยั่งยืนจะแทบเป็นไปไม่ได้เลย
คำแนะนำในฐานะที่ปรึกษา: “เริ่มจากเล็กแต่ชัดเจน”
แทนที่จะพยายามทำให้ได้ทุกมิติพร้อมกัน ผมมักแนะนำผู้ประกอบการเสมอว่า:
- ทำสิ่งที่กระทบธุรกิจมากที่สุดก่อน (Materiality Assessment): อะไรคือประเด็น ESG ที่ส่งผลต่อความอยู่รอดของธุรกิจเรามากที่สุด? (เช่น ถ้าทำโรงงานแป้งมัน ประเด็นการจัดการน้ำเสียหรือขยะสำคัญกว่าเรื่องอื่น ให้เริ่มที่นั่น)
- ทำให้เป็นเรื่องปกติ: อย่าแยก ESG ออกจากกระบวนการทำงานปกติ (เช่น ถ้าจะประหยัดไฟ ก็ให้รวมเข้าไปในขั้นตอนการทำงานหรือ KPI ของพนักงานเลย ไม่ต้องสร้างโปรเจกต์ใหม่)
- เน้นคุณภาพข้อมูล: ไม่ต้องรายงานสวยหรู แต่เน้นว่าตัวเลขที่ได้มานั้น “เชื่อถือได้” และ “นำไปใช้ปรับปรุงงานได้จริง”
สำหรับคนทำงาน
สำหรับคนทำงานในระดับปฏิบัติการและหัวหน้างานในโรงงานผลิตทั่วไป การที่เขารู้สึกว่า “ESG ทำยาก” มักไม่ได้มาจากทฤษฎี แต่มาจาก “ความขัดแย้งกับวิถีชีวิตการทำงานประจำวัน” ครับ หากมองผ่านแว่นตาของคนที่อยู่หน้างานจริงๆ เราจะพบต้นเหตุของความรู้สึกนี้ ดังนี้ครับ:
1. “เพิ่มงาน-เพิ่มเอกสาร” (The Burden of Compliance)
คนทำงานในโรงงานมักมีตัวชี้วัดเรื่อง Output (ยอดผลิต) และ Efficiency (ความเร็ว) เป็นตัวตั้งต้นอยู่แล้ว เมื่อมี ESG เข้ามา สิ่งที่ตามมาคือ:
- ภาระเอกสาร: ต้องจดบันทึกค่าพลังงาน, แยกขยะแบบละเอียด, บันทึกการจัดการสารเคมีที่ซ้ำซ้อนกับงาน Safety เดิม
- ความรู้สึกเป็นภาระ: พวกเขามองว่า ESG คือ “งานงอก” ที่ไม่ได้ช่วยให้งานหลักเสร็จเร็วขึ้นหรือเหนื่อยน้อยลง แต่กลับต้องมาเสียเวลาทำบันทึกเพิ่มขึ้น
2. “มาตรฐานไม่ชัดเจนในทางปฏิบัติ” (Operational Ambiguity)
มาตรฐาน ESG มักใช้ภาษาเชิงกลยุทธ์ (Strategic language) ซึ่งคนในไลน์ผลิตฟังแล้วไม่เก็ต:
- ความสับสน: เวลาพูดถึง “การลด Carbon Footprint” พนักงานจะงงว่าต้องทำอย่างไรกับเครื่องจักรที่ใช้อยู่? ถ้าลดแล้วยอดผลิตตก ใครจะรับผิดชอบ?
- ขาดคู่มือที่ทำตามได้เลย: พนักงานต้องการ “Checklist” หรือ “ขั้นตอน (SOP)” ที่ชัดเจนว่า “วันนี้ต้องทำอะไรที่ต่างจากเมื่อวาน” ไม่ใช่หลักการกว้างๆ
3. “วัฒนธรรมเน้นปริมาณมากกว่าคุณภาพ” (Short-term Performance Focus)
โรงงานส่วนใหญ่ถูกกดดันด้วยเป้าหมายการผลิตรายวัน:
- KPI ที่ตีกัน: ถ้าหัวหน้างานสั่งว่า “วันนี้ต้องผลิตให้ได้ 1,000 ชิ้น” แต่ ESG สั่งว่า “ต้องปิดเครื่องเพื่อประหยัดพลังงาน” หรือ “ต้องคัดแยกเศษวัสดุให้ละเอียด” พนักงานจะเลือกทำตาม KPI ที่มีผลต่อโบนัสหรือการประเมินผลงานก่อนเสมอ
- บทลงโทษ vs รางวัล: บ่อยครั้งที่ ESG ถูกสื่อสารในแง่ของ “ข้อห้าม” หรือ “สิ่งที่ต้องตรวจให้ผ่าน” ทำให้พนักงานมองว่าเป็นงานที่ต้องทำเพื่อ “รับตรวจ” ไม่ใช่ทำเพื่อ “พัฒนา”
4. “ความรู้สึกห่างไกลจากตัวเขา” (Psychological Distance)
- ESG ดูเป็นเรื่องของ Corporate: พนักงานระดับปฏิบัติการอาจมองว่า ESG เป็นเรื่องของฝ่ายบริหารหรือฝ่ายที่ติดต่อกับลูกค้าต่างประเทศเท่านั้น ไม่ใช่เรื่องของคนที่คุมเครื่องจักร
- ขาดการสื่อสารที่กินใจ: เมื่อเขาไม่เห็นภาพว่าการประหยัดไฟหรือการลดขยะในวันนี้ จะส่งผลต่อ “ความอยู่รอดของโรงงาน” หรือ “คุณภาพชีวิตของเขาและครอบครัว” อย่างไร เขาก็จะไม่เห็นคุณค่าที่จะทำ
5. “โครงสร้างพื้นฐานเดิมไม่เอื้อ” (Technical Constraint)
- เครื่องจักรเก่าที่กินไฟ, ผังโรงงานที่ไม่ได้ออกแบบมาให้รองรับการคัดแยกขยะ, หรือระบบระบายอากาศที่ทำได้ยาก เหล่านี้ทำให้พนักงานรู้สึกว่า “แม้จะอยากทำ ก็ทำไม่ได้อยู่ดี” ซึ่งสร้างความหงุดหงิดให้กับคนที่ต้องรับผิดชอบหน้างาน
ข้อแนะนำในมุมมอง “ที่ปรึกษา” ถึง “หัวหน้างาน”
ถ้าคุณต้องการให้คนในโรงงานรู้สึกว่ามัน “ง่าย” คุณต้องเปลี่ยนวิธีสื่อสารครับ:
“อย่าใช้คำว่า ESG แต่ให้ใช้คำว่า ‘การทำงานให้ดีขึ้นกว่าเดิม'”
- เปลี่ยนจากงานเอกสาร เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพ: ถ้าจะให้เขาเก็บข้อมูลพลังงาน ให้บอกว่า “ถ้าเราลดค่าไฟส่วนนี้ได้ เราจะนำเงินไปปรับปรุงสวัสดิการหรือเครื่องมือช่างใหม่”
- เปลี่ยนจากกฎที่ห้าม เป็นการแก้ปัญหาหน้างาน: เช่น การลดขยะไม่ใช่แค่เรื่องสิ่งแวดล้อม แต่คือการลดการสูญเสีย (Waste/Lean) ในกระบวนการผลิต ซึ่งจะทำให้งานของเขาง่ายขึ้นเอง
Related Posts:
