การจัดซื้อสีเขียว vs ความเสี่ยงเพื่อวางระบบ

หลายคนมักจะเข้าใจผิดว่าการทำระบบที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมจะต้องจ่ายแพงกว่าเสมอ เนื้อหาส่วนนี้จะช่วยให้เรามีมุมมองที่ชัดเจนและนำไปอธิบายเพื่อขับเคลื่อนนโยบายในองค์กรได้อย่างน่าเชื่อถือครับ

โดยทั่วไปแล้ว การประหยัดต้นทุนถือเป็นดัชนีวัดผลงานเพียงหนึ่งเดียวที่ใช้กันทั่วไปในการประเมินผลการปฏิบัติงานด้านการจัดซื้อ และมักจะมีความรับรู้หรือทัศนคติที่ว่า สินค้าและบริการที่ยั่งยืนหรือเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (Green Goods and Services)

ข้อกำหนดISO14001:2026 ข้อ 8.1 กำหนดว่า “ต้องมั่นใจว่ากระบวนการ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการจากภายนอกที่เกี่ยวข้องกับผลลัพธ์ที่ตั้งใจของระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม ได้รับการควบคุมหรือมีอิทธิพลในการควบคุม โดยต้องกำหนดประเภทและระดับของการควบคุมหรืออิทธิพลนั้นไว้ในระบบการจัดการสิ่งแวดล้อม”

แปลไทยเป็นไทย แปลว่า ไม่ต้องไปควบคุมหรือมีอิทธิพลต่อผู้ส่งมอบทุกราย บางราย บางกลุ่มก็พอ

ข้อกำหนดISO14001:2026 ข้อ 8.1 กำหนดว่า
“ให้สอดคล้องกับแนวคิดวงจรชีวิต (life cycle) องค์กรต้อง:
a) กำหนดการควบคุมตามความเหมาะสม เพื่อให้มั่นใจว่าข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมได้รับการพิจารณาในกระบวนการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์หรือบริการ โดยคำนึงถึงทุกช่วงของวงจรชีวิต
b) กำหนดข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมสำหรับการจัดซื้อผลิตภัณฑ์และบริการตามความเหมาะสม
c) สื่อสารข้อกำหนดด้านสิ่งแวดล้อมที่เกี่ยวข้องไปยังผู้ให้บริการภายนอก รวมถึงผู้รับเหมา
d) พิจารณาความจำเป็นในการให้ข้อมูลเกี่ยวกับผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่มีนัยสำคัญ ซึ่งอาจเกิดจากการขนส่งหรือการส่งมอบ การใช้งาน การจัดการเมื่อสิ้นอายุการใช้งาน และการกำจัดขั้นสุดท้ายของผลิตภัณฑ์และบริการ”

แปลไทยเป็นไทย แปลว่า
– จะควบคุมมากน้อย จัดหนักจัดเบา ต้องแล้วแต่ กระบวนการออกแบบผลิตภัณฑ์และการออกแบบกระบวนการ ของแต่ละองค์กร แต่ต้องขยายไป ต้นน้ำ และ ปลายน้ำ
– สามารถกำหนด spec กำหนดมาตรการ กำหนดโครงการ ในงานจัดซื้อได้ ที่จะซ์้อได้
-สามารถแจ้ง สั่ง spec กำหนดมาตรการ กำหนดโครงการ ในงานจัดซื้อได้ ให้กับผู้ส่งมอบใดๆได้
– กรณีปลายน้ำ ก็มีหน้าที่ต้องแจ้ง ต้องบอก ต้องสื่อสารให้กับลูกค้าหรือกลุ่มลูกค้า

ข้อกำหนดISO14001:2026 ข้อ 8.1 กำหนดว่า
“หมายเหตุ: การควบคุมอาจรวมถึงการควบคุมทางวิศวกรรมและขั้นตอนการปฏิบัติงาน โดยสามารถดำเนินการตามลำดับชั้นของการควบคุม (เช่น การกำจัด การทดแทน การควบคุมเชิงบริหาร) และสามารถใช้เดี่ยวหรือร่วมกันได้”

แปลไทยเป็นไทย แปลว่า จะจัดมากจัดน้อย จัดหนักจัดเบา จัดเร็วจัดช้า ก็แล้วแต่ ………

การประเมินความเสี่ยงและโอกาส (Risk and opportunity assessment) สำหรับ green procurement

1 ทั่วไป (General)

ความเสี่ยงสามารถนิยามอย่างง่ายได้ว่า “โอกาสที่บางสิ่งจะเกิดขึ้นและส่งผลกระทบต่อวัตถุประสงค์” ผลกระทบเหล่านี้สามารถเป็นได้ทั้งทางบวกหรือทางลบ แต่เมื่อมีการประเมินความเสี่ยง มักจะมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นไปที่ผลกระทบทางลบ ทั้งนี้ควรพิจารณาผลกระทบทางบวกต่อวัตถุประสงค์ด้วยเช่นกัน ซึ่งก็คือควรประเมินทั้งโอกาส (Opportunities) และความเสี่ยง (Risks)

องค์กรควรสร้างความมั่นใจว่าพวกเขาได้ฝังกระบวนการและการควบคุมต่างๆ ไว้ในการดำเนินงานเพื่อระบุและจัดการความเสี่ยง และควรมีการทบทวนประสิทธิผลของกระบวนการเหล่านี้อย่างสม่ำเสมอ การบริหารความเสี่ยง (Risk management) คือการระบุ การประเมิน และการจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยง ตามด้วยการใช้แนวทางที่ประสานงานกันเพื่อเฝ้าระวัง ลดขนาด หรือควบคุมความเสี่ยงเหล่านี้ สิ่งนี้เป็นกลไกขับเคลื่อนสำคัญ (Key enabler) ในทุกๆ ด้านของธุรกิจ และด้วยเหตุนี้ การระบุและการทำความเข้าใจความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain risk) จึงเป็นแนวปฏิบัติพื้นฐานที่ดีในการจัดซื้อจัดจ้าง

เมื่อพิจารณาความเสี่ยงและโอกาสจากมุมมองของการจัดซื้อจัดจ้างอย่างยั่งยืน (Sustainable procurement) ควรดำเนินการใน 2 ระดับด้วยกัน

ระดับแรก คือในระดับแผนกจัดซื้อและ/หรือระดับองค์กร จำเป็นต้องมีการประเมินความเสี่ยงและโอกาสเพื่อเป็นข้อมูลในการกำหนดกลยุทธ์ทางธุรกิจและตั้งวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์  สิ่งนี้ควรช่วยให้ผู้ซื้อมีทิศทางเชิงกลยุทธ์ที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมการจัดซื้อจัดจ้างที่กำลังดำเนินอยู่และในอนาคต

ในการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) มักมีการแบ่งเป็น Tier แน่นอนเกือบ100% จะอยู่ที่ tier 1 เพราะมีความสามารถพอในแง่มุมอิทธิพลการเงิน และ ใน tier 1 ก็แค่บางรายก็พอ

ระดับที่สอง ควรทำการประเมินความเสี่ยงและโอกาสในระดับกลุ่มสินค้า/บริการ (Category), ระดับผู้ส่งมอบ (Supplier) และ/หรือระดับโครงการ โดยครอบคลุมทั้งสัญญาที่กำลังดำเนินอยู่ (เพื่อสร้างความมั่นใจว่าองค์กรจะไม่เปิดรับความเสี่ยงต่อการถูกวิพากษ์วิจารณ์หรือความเสียหายต่อชื่อเสียงในทันที) และในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งที่ขาดไม่ได้ของกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างเมื่อมีการซื้อสินค้า งานจ้าง หรือบริการใหม่ๆ

คำว่า ความเสี่ยง (Risk) และ ผลกระทบ (Impact) ในหลายๆ กรณีมักจะถูกใช้แทนกัน

• ความเสี่ยง (Risks) คือการกระทำหรือกระบวนการในห่วงโซ่อุปทานที่อาจส่งผลให้เกิดความเสียหายต่อแบรนด์ ชื่อเสียงขององค์กร หรือแม้กระทั่งการถูกดำเนินคดี ตัวอย่างเช่น อุบัติการณ์ด้านมลพิษ หรือการใช้วัตถุดิบจากแหล่งวิกฤตที่ไม่ยั่งยืน องค์กรควรทำงานเพื่อบรรเทา (Mitigate) ความเสี่ยงเหล่านี้
• ผลกระทบ (Impacts) คือผลลัพธ์ของการกระทำหรือกระบวนการในห่วงโซ่อุปทานก่อให้เกิดความเสียหายต่อแบรนด์ ชื่อเสียงขององค์กร หรือแม้กระทั่งการถูกดำเนินคดี สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นได้ทั้งทางบวกหรือทางลบ ในกรณีที่มีผลกระทบทางลบเกิดขึ้น บ่อยครั้งมักจะมีโอกาสในการปรับปรุงผลการดำเนินงานซ่อนอยู่ด้วย

สิ่งที่เป็นความเสี่ยงหรือผลกระทบในระดับสูงสำหรับองค์กรหนึ่ง อาจไม่ได้เป็นเช่นนั้นสำหรับอีกองค์กรหนึ่ง เรื่องนี้ควรได้รับการพิจารณาในบริบทของธุรกิจ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และฐานลูกค้า ดังนั้น มุมมองต่อความเสี่ยงและผลกระทบจึงอาจแตกต่างกันได้ แม้จะเป็นบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในภาคส่วน (Sector) เดียวกันก็ตาม ตัวอย่างเช่น สายการบินหนึ่งประมาณการว่ายอดขายอาจได้รับผลกระทบมากถึง 10% หรือลดลงระหว่าง 5% ถึง 10% ในช่วงเวลา 3 ถึง 6 เดือน โดยลูกค้าจะเปลี่ยนไปใช้บริการของผู้ประกอบการที่เป็นคู่แข่งหากสายการบินได้รับข่าวสารในแง่ลบเกี่ยวกับการรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ในขณะที่สายการบินราคาประหยัด (Budget airline) อาจมองความเสี่ยงและผลกระทบของตนแตกต่างออกไป และอาจเลือกที่จะไม่ดำเนินตามวัตถุประสงค์ด้านความยั่งยืนดังกล่าว อย่างไรก็ตาม บริษัทก็ยังคงควรประพฤติตนอย่างมีความรับผิดชอบและไม่ละเลยพันธกรณีที่สำคัญด้านความยั่งยืน

2 การจัดลำดับความสำคัญของความเสี่ยงและผลกระทบในระดับกลุ่มสินค้า/บริการ (Prioritizing risks and impact at a category level)

2.1 ขั้นตอนที่ 1: กำหนดความเสี่ยงและผลกระทบด้านห่วงโซ่อุปทานที่ยั่งยืนโดยรวม รวมถึงมาตรการที่เกี่ยวข้อง (Step 1: Define overall sustainable supply chain risks and impacts and associated measures)

ขั้นตอนแรกคือการระบุความเสี่ยงและผลกระทบด้านความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทานหลักๆ ที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ขั้นตอนนี้ควรจะดำเนินการเสร็จสิ้นมาก่อนหน้านี้แล้วและถูกนำไปใช้เพื่อกำหนดนโยบายการจัดซื้อจัดจ้างโดยรวม รวมถึงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้อง

จากนั้น ควรระบุวิธีการที่จะใช้ในการวัดความเสี่ยงหรือผลกระทบใดๆ กล่าวคือ อะไรคือเกณฑ์ที่ถือว่าเป็นความเสี่ยง/ผลกระทบระดับสูง ปานกลาง หรือต่ำ สำหรับกลุ่มสินค้า/บริการแต่ละประเภท หลังจากนั้นควรประเมินกลุ่มสินค้า/บริการเทียบกับความเสี่ยงและผลกระทบเหล่านี้ เพื่อกำหนดระดับความเสี่ยงหรือโอกาสโดยรวมสำหรับกลุ่มสินค้า/บริการนั้นๆ ว่าอยู่ในระดับสูง ปานกลาง หรือต่ำ

9.2.2 ขั้นตอนที่ 2: ระบุกลุ่มสินค้า/บริการและข้อมูลภาพรวมของยอดค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวข้อง (Step 2: Identify categories and associated spend profile)

องค์กรควรบันทึกข้อมูลค่าใช้จ่ายพื้นฐาน สิ่งสำคัญคือต้องเก็บข้อมูลกลุ่มสินค้า/บริการที่มีมูลค่าการซื้อต่ำและมีความสำคัญต่อธุรกิจต่ำ แต่อาจมีผลกระทบด้านความยั่งยืนสูงด้วย ดังนั้น จึงไม่แนะนำให้ทำการจัดลำดับความสำคัญในขั้นต้นโดยอิงจากยอดค่าใช้จ่ายของกลุ่มสินค้า/บริการเพียงอย่างเดียว

ความเสี่ยง	ระดับที่ต้องจัดหาอย่างมั่นคง (Secure)	ระดับวิกฤต (Critical):
	ระดับการจัดหาทั่วไป (Acquisition)	ระดับที่เน้นต้นทุนเป็นหลัก (Cost driven)
	อำนาจจากการซื้อ

ความสำคัญและแนวทางการจัดการความเสี่ยงในแต่ละกลุ่ม

• ระดับวิกฤต (Critical): กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีปริมาณการใช้จ่ายสูงที่สุดและมีความเสี่ยงสูงที่สุด โดยทั่วไปแล้วจะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อธุรกิจ และควรได้รับการจัดลำดับความสำคัญให้อยู่ในระดับบนสุด ซึ่งจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์ความเสี่ยงเพิ่มเติมและการจัดการอย่างใกล้ชิด นอกจากนี้ ควรเน้นไปที่การขับเคลื่อนคุณค่าและโอกาส การลดความเสี่ยงให้เหลือน้อยที่สุด รวมถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพ
• ระดับที่ต้องจัดหาอย่างมั่นคง (Secure): กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีการใช้จ่ายต่ำกว่า และมีความสำคัญต่อธุรกิจในระดับที่ต่ำกว่า แต่มีความเสี่ยงหรือผลกระทบด้านความยั่งยืนในระดับสูง กลุ่มนี้ควรได้รับการจัดลำดับความสำคัญและมีการจัดการความเสี่ยงด้านความยั่งยืนอย่างใกล้ชิดเช่นกัน โดยองค์กรควรพิจารณาจ่ายราคาที่เพิ่มขึ้น (Cost Premium) หากมีความเหมาะสม เพื่อจัดการกับความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการจัดซื้อจัดจ้างเหล่านี้ ทั้งนี้เพื่อให้มั่นใจว่าจะบรรลุเป้าหมายด้านความยั่งยืนขององค์กร
• ระดับที่เน้นต้นทุนเป็นหลัก (Cost driven): กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่มีความเสี่ยงด้านความยั่งยืนต่ำกว่า ซึ่งต้องการความเอาใจใส่น้อยกว่า และไม่ควรถูกจัดให้อยู่ในลำดับความสำคัญแรกหากเวลาและทรัพยากรมีจำกัด โดยทั่วไปแล้วผู้ซื้อในกลุ่มนี้จะเลือกใช้แนวทางที่เน้นต้นทุนเป็นหลัก เพื่อสร้างผลประโยชน์จากการประหยัดค่าใช้จ่ายจากผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบ (ซึ่งเงินที่ประหยัดได้เหล่านี้น่าจะนำไปใช้เป็นทุนสำหรับค่าใช้จ่ายในพื้นที่ที่มีความเสี่ยงสูงกว่าได้)
• ระดับการจัดหาทั่วไป (Acquisition): กลุ่มต่างๆ ในสี่ส่วน (Quadrant) นี้ มีความเสี่ยงด้านความยั่งยืนที่ต่ำกว่า และไม่ควรถูกจัดให้อยู่ในลำดับความสำคัญแรกในกรณีที่เวลาและทรัพยากรมีจำกัด เนื่องจากมูลค่าของการใช้จ่ายที่ต่ำกว่า แนวทางการจัดซื้อจัดจ้างจึงควรเน้นไปที่เทคนิคการซื้อที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เพื่อช่วยให้ผู้ซื้อสามารถมุ่งเน้นเวลาและความเอาใจใส่ไปที่กลุ่มที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มากกว่าได้

9.2.3 ขั้นตอนที่ 3: จัดลำดับความสำคัญของกลุ่มสินค้า/บริการและกลุ่มย่อย โดยอิงจากขนาดของความเสี่ยง ขอบเขต และอิทธิพล (Step 3: Prioritize categories and sub-categories based on size of risk, scope and influence)

ในการกำหนดความเสี่ยงและวิธีจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรม ควรพิจารณาถึงขนาดของความเสี่ยง/ผลกระทบ, ขอบเขตในการปรับปรุง และอำนาจต่อรอง (Leverage) ที่บริษัทมีในการทำให้การปรับปรุงนั้นเกิดขึ้นจริง งานแรกคือการกำหนดขนาดของความเสี่ยงด้านความยั่งยืน ซึ่งสามารถทำได้โดยการประเมินความเสี่ยงด้านความยั่งยืนของกลุ่มสินค้า/บริการเทียบกับยอดค่าใช้จ่าย โดยใช้เมทริกซ์แบบง่าย

หมายเหตุ: แนวทางนี้คล้ายคลึงกับแนวทางที่กำหนดโดยเมทริกซ์ ซึ่งโดยทั่วไปจะนำความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานที่กว้างขึ้นมาพิจารณาเปรียบเทียบกับคุณค่าเชิงกลยุทธ์ของยอดค่าใช้จ่าย

การพล็อตสองมิตินี้เข้าด้วยกัน จะส่งผลให้กลุ่มสินค้า/บริการต่างๆ ถูกจัดวางอยู่ในหนึ่งในสี่ช่อง (Quadrants) โดยทั่วไปแล้ว จะมีการใช้แนวทางและรูปแบบความสัมพันธ์ที่แตกต่างกันไปในการจัดการด้านความยั่งยืนในแต่ละช่องหมวดหมู่นั้น

ขอบเขต vs ความเสี่ยง

ขอบเขต	ผลสำเร็จที่ทำได้เร็ว (Quick win)	การปฏิรูป/ปรับเปลี่ยน (Transform)
	ส่วนที่ส่งผลน้อย/ขอบล่าง (Marginal)	การรณรงค์/ผลักดัน (Campaign)
	ความเสี่ยง

กลยุทธ์การจัดการห่วงโซ่อุปทานเพื่อความยั่งยืนในแต่ละรูปแบบ

• การรณรงค์/ผลักดัน (Campaign): กลุ่มสินค้าหรือบริการบางประเภทอาจมีความไม่ยั่งยืนติดตัวมาโดยเนื้อแท้ และโดยธรรมชาติของตัวมันเองแล้ว ถือว่ามีขอบเขตหรือโอกาสค่อนข้างน้อยมากที่จะทำการปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ ในกรณีเช่นนี้ ผู้ซื้อสามารถทำการล็อบบี้หรือรณรงค์ไปยังผู้ผลิตหรือผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบ (Supplier) เพื่อให้พวกเขาเข้ามามีส่วนร่วมในการวิจัย หรือทำการเปลี่ยนแปลงในระยะยาวต่อกระบวนการทำงานหรือแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจ อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้มีแนวโน้มว่าจะทำได้ค่อนข้างยากและต้องใช้ระยะเวลาที่ยาวนานกว่า
• การปฏิรูป/ปรับเปลี่ยน (Transform): กลุ่มเหล่านี้คือกลุ่มสินค้าหรือบริการที่มีความเสี่ยงหรือมีผลกระทบสูงกว่า แต่มีขอบเขตและโอกาสมากกว่าในการปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ โดยการเปลี่ยนไปสู่แนวปฏิบัติทางธุรกิจ วิธีการผลิต หรือการกำหนดคุณลักษณะเฉพาะ (Specification) ที่มีความยั่งยืนมากขึ้น ยกตัวอย่างเช่น โดยทั่วไปแล้วจะมีการตั้งสมมติฐานไว้ว่าการปรับปรุงให้ดีขึ้นนั้นสามารถเป็นไปได้ และหากมีกลยุทธ์การมีส่วนร่วมกับตลาดที่ถูกต้องเหมาะสม ก็จะมีความเป็นไปได้อย่างแท้จริงที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่มีความยั่งยืนมากขึ้น
• ผลสำเร็จที่ทำได้เร็ว (Quick win): กลุ่มสินค้าหรือบริการที่มีความเสี่ยงด้านความยั่งยืนโดยรวมต่ำกว่า แต่ยังมีขอบเขตบางส่วนที่สามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้ จะตกอยู่ในส่วน (Quadrant) ของผลสำเร็จที่ทำได้เร็ว ทั้งนี้มีข้อแนะนำว่า หากสามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกด้านความยั่งยืนได้ด้วยความง่ายดายในระดับหนึ่ง ก็ควรจะดำเนินการในสิ่งนี้ทุกครั้งที่ทรัพยากรเอื้ออำนวย ซึ่งสิ่งนี้อาจทำได้ง่ายๆ เช่น การกำหนดคุณลักษณะเฉพาะให้เป็นทางเลือกอื่นที่มีความยั่งยืนมากกว่าซึ่งมีพร้อมจำหน่ายอยู่แล้วในท้องตลาด หรือการนำมาตรฐานขั้นต่ำมาปรับใช้ ตัวอย่างเช่น การกำหนดให้ผลิตภัณฑ์ไม้ทั้งหมดต้องได้รับการรับรองตามมาตรฐานของคณะกรรมการจัดการป่าไม้ (Forest Stewardship Council: FSC) หรือเกณฑ์อื่นที่เทียบเท่าตามที่ระบุไว้
• ส่วนที่ส่งผลน้อย/ขอบล่าง (Marginal): มีข้อแนะนำว่า กลุ่มสินค้าหรือบริการที่ตกอยู่ในส่วนที่ส่งผลน้อยนี้ ไม่ควรถูกจัดให้อยู่ในลำดับความสำคัญแรกในแง่ของความยั่งยืน

ขอบเขต vs อิทธิพล

ขอบเขต	การท้าทาย (Challenge)	ผู้บุกเบิก (Pioneer):
	การส่งเสริม/สนับสนุน (Encourage):	การวิจัยและพัฒนา (Research and development):
	อิทธิพล

แนวทางการจัดการผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบตามระดับโอกาสและอิทธิพลของผู้ซื้อ

• ผู้บุกเบิก (Pioneer): กลุ่มที่มีขอบเขตโอกาสสูงและมีอิทธิพลสูง ผู้ซื้อมีโอกาสที่จะขับเคลื่อนทั้งตลาดและผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบ (Supplier) เพื่อยกระดับโอกาสด้านความยั่งยืนให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• การท้าทาย (Challenge): กลุ่มที่มีขอบเขตโอกาสสูงแต่มีอิทธิพลต่ำกว่า ผู้ซื้อควรท้าทายผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบให้เปิดรับโอกาสต่างๆ และใช้แนวทางการตลาดแบบย้อนกลับ (Reverse Marketing) เพื่อส่งเสริมและกระตุ้นให้ผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบลงมือปฏิบัติ
• การวิจัยและพัฒนา (Research and development): กลุ่มที่มีขอบเขตโอกาสต่ำแต่มีอิทธิพลสูง ผู้ซื้อควรผลักดันผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบให้ดำเนินการวิจัยและสร้างนวัตกรรมเพื่อค้นหาแนวทางแก้ไขปัญหาใหม่ๆ ที่มีความยั่งยืน
• การส่งเสริม/สนับสนุน (Encourage): กลุ่มที่มีขอบเขตโอกาสต่ำและมีอิทธิพลต่ำ ผู้ซื้อควร ทํางานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อสร้างความตระหนักรู้เกี่ยวกับประเด็นด้านความยั่งยืน

9.3 การวิเคราะห์และการวางแผนดำเนินการสำหรับกลุ่มสินค้า/บริการที่ได้รับการจัดลำดับความสำคัญ (Analysis and action planning of prioritized categories)

9.3.1 ขั้นตอนที่ 1: จัดทำรายงานการประเมินความเสี่ยง/ผลกระทบอย่างละเอียด (Step 1: Develop a detailed risk/impact assessment)

เมื่อทำการจัดลำดับความสำคัญของกลุ่มสินค้า/บริการ (Category) เสร็จสิ้นแล้ว ควรจัดทำรายงานการประเมินความเสี่ยง/ผลกระทบรวมถึงแผนดำเนินการ (Action plan) เฉพาะสำหรับกลุ่มสินค้า/บริการที่ได้รับการจัดลำดับความสำคัญเหล่านั้น ทั้งนี้ ฝ่ายจัดซื้อไม่ควรดำเนินงานนี้โดยลำพัง แต่ควรให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก (Key stakeholders) ทั้งหมดเข้ามามีส่วนร่วมด้วย วัตถุประสงค์ของการประเมินนี้คือเพื่อ:

• ระบุว่าความเสี่ยงและโอกาสที่เฉพาะเจาะจงคืออะไร และส่งผลกระทบต่อเนื่อง (Consequences) ต่อองค์กรอย่างไร
• กำหนดสาเหตุรากเหง้า (Root causes) ซึ่งก็คือ ความเสี่ยงเหล่านั้นเกิดขึ้นได้อย่างไร ทำไม และที่ไหน (ซึ่งเรื่องนี้อาจรวมถึงการทำแผนผังห่วงโซ่อุปทาน หรือ Supply chain mapping)
• จัดทำแผนดำเนินการ (Action plans)

รูปที่ 12 แสดงตัวอย่างของแผนดำเนินการด้านความเสี่ยงและโอกาส ทั้งนี้ ขึ้นอยู่กับกลุ่มสินค้า/บริการและความสัมพันธ์กับผู้ส่งมอบ (Supplier) กิจกรรมนี้อาจเริ่มต้นจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรก่อน แล้วจึงเชิญผู้ส่งมอบเข้าร่วมในภายหลัง ไม่ว่าจะเลือกวิธีใด ผู้ส่งมอบจำเป็นต้องมีส่วนร่วมและยอมรับ (Buy in) ในการดำเนินการใดๆ ที่พวกเขาได้รับมอบหมาย สิ่งนี้ถือเป็นการตัดสินใจโดยสมัครใจในนามของผู้ส่งมอบ (เว้นแต่จะมีการระบุไว้ในข้อกำหนดและเงื่อนไขของสัญญา) อย่างไรก็ตาม ผู้ส่งมอบควรจะมองว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งที่ถูกต้องที่ควรทำ และมีความเต็มใจที่จะดำเนินขั้นตอนต่างๆ เพื่อทำให้ธุรกิจที่ทำร่วมกันอย่างต่อเนื่องนี้มีความยั่งยืนมากยิ่งขึ้น

รายละเอียดของความเสี่ยงหรือผลกระทบ และผลต่อเนื่องที่มีต่อองค์กร(Description of risk or impact and consequences for the organization)	ความเสี่ยง/ผลกระทบเกิดขึ้นได้อย่างไร เช่น รากเหตุ (risk/impact arises, i.e. root causes)	ระดับคะแนนปัจจุบันสูง/กลาง/ต่ำ(Current rating H/M/L)	การปฏิบัติการเพื่อจัดการกับความเสี่ยง/ผลกระทบ(Actions to address risk/impact)	ใครเป็นผู้รับผิดชอบ(Who)	เมื่อใด(When)	ระดับคะแนนความเสี่ยงที่เหลืออยู่สูง/กลาง/ต่ำ(Residual rating H/M/L)

9.3.2 ขั้นตอนที่ 2: ปฏิบัติตามแผนดำเนินการ (Step 2: Execute action plans)

ในกรณีที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ ฝ่ายจัดซื้อและผู้ส่งมอบมีทางเลือกที่จะนำการดำเนินการเหล่านี้ไปรวมเข้าไว้ในแผนการพัฒนาผู้ส่งมอบ (Supplier development plans) ที่กำลังดำเนินอยู่ ทรัพยากรที่มีควรถูกมุ่งเน้นไปที่ประเด็นที่วิกฤตที่สุดและการดำเนินการที่สอดคล้องกัน

9.3.3 ขั้นตอนที่ 3: บันทึกผลลัพธ์และแบ่งปันการเรียนรู้/แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Step 3: Capture results and share learning/best practice)

ควรมีการบันทึกผลลัพธ์ และควรแบ่งปันการเรียนรู้รวมถึงแนวปฏิบัติที่ดีที่สุด (Best practice) เรื่องนี้มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีโครงสร้างการจัดซื้อจัดจ้างแบบกระจายอำนาจ (Decentralized purchasing structures)

10 การสร้างความร่วมมือและการมีส่วนร่วม (Engagement)

การที่ผู้ซื้อจะสามารถส่งอิทธิพลต่อแนวปฏิบัติทางธุรกิจที่ยั่งยืนได้นั้น การสร้างความร่วมมือและการสื่อสารอย่างต่อเนื่องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบ (Supplier) ทั้งในระดับต้นน้ำและปลายน้ำตลอดห่วงโซ่อุปทาน ถือเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่ง ผู้ซื้อควรทำงานเชิงรุกและสร้างความมั่นใจว่าผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบรวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมีความเข้าใจ และยอมรับนำแนวปฏิบัติและแนวทางด้านความยั่งยืนไปปรับใช้ตามความเหมาะสม

สิ่งนี้อาจต้องใช้เวลา และอาจจำเป็นต้องมีการฝึกอบรมเพื่อช่วยให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเข้าใจถึงความจำเป็นที่สำคัญยิ่งทางธุรกิจ (Business Imperatives) ตลอดจนพัฒนาทักษะที่จำเป็น (ตัวอย่างเช่น เทคนิคการคำนวณต้นทุนตลอดอายุการใช้งาน หรือ Whole Life Costing) และความรู้ด้านกระบวนการทำงานเพื่อสนับสนุนวาระด้านความยั่งยืน นอกจากนี้ ผู้ซื้อควรเตรียมความพร้อมที่จะทำงานร่วมกับผู้จัดส่งสินค้า/วัตถุดิบ (และในบางกรณีอาจรวมถึงการฝึกอบรมให้แก่พวกเขา) เพื่อนำหลักการด้านความยั่งยืนไปปรับใช้และฝังรากลึกลงในองค์กรของพวกเขา รวมถึงในห่วงโซ่อุปทานระดับขั้นถัดไป (Downstream Supply Chains) ตามความเหมาะสม